berliner hochschulgesetz.
diese reform macht die uni noch exzellenter.

11 Nov

Dieser Text wurde als Gastbeitrag in der ZEIT veröffentlicht.

„Jetzt gilt es das neue Gesetz visionär umzusetzen. (…) Ein neuer, anderer Blick durch eine neue Hochschulleitung wird das schaffen.“ Mit diesen Worten kündigte die Präsidentin der Humboldt-Universität, Sabine Kunst, kürzlich ihren Rücktritt an. Das Gesetz, auf das sie sich bezog, ist das neue Berliner Hochschulgesetz. Es polarisiert über Berlin hinaus. Es verhindere, so schrieb Kunst letzte Woche an dieser Stelle, exzellente Wissenschaft in der Hauptstadt.

Mit dem neuen Gesetz werden bisher befristete Stellen mit einem sogenannten Tenure-Track versehen: Erreicht eine hoch qualifizierte Wissenschaftlerin in den Jahren nach ihrer Promotion vorher festgelegte Ziele, wird ihre Stelle entfristet. So sollen die vielversprechendsten Wissenschaftler früh für Berlin gewonnen und langfristig gefördert werden.

Diese Form der Personalentwicklung ist in der Wissenschaft keineswegs üblich. Im Schnitt verbringen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zwischen Promotion und Erstberufung zehn Jahre auf zahlreichen befristeten Stellen – meist an unterschiedlichen Hochschulen und ohne Perspektive, egal welche wissenschaftlichen Durchbrüche sie erzielen. Die Frustration darüber entlud sich Mitte dieses Jahres unter anderem in der #IchBinHanna-Initiative.

Viele Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler verlassen ihre Universitäten wegen dieser beruflichen Unsicherheit oder führen ihre Arbeit im Ausland weiter. In den USA, Großbritannien oder den Niederlanden sind die Karrierewege oftmals mit mehr Weitblick gestaltet und daher attraktiver. Deutschland verliert dabei viele Talente, unter ihnen überproportional viele Frauen. Zum Teil werben die Universitäten diese später für viel Geld wieder ab und berufen sie im späten Karriereverlauf zurück.

Berlin will mit seinem neuen Hochschulgesetz zukünftig eine andere Strategie verfolgen und damit die Exzellenz des Wissenschaftsstandortes stärken. Anstatt immer neue promovierte Forscherinnen und Forscher über jeweils kurze Zeiträume hinweg befristet zu beschäftigen, neu einzuarbeiten, um auch die Besten dann – auf der Suche nach besseren Karriereperspektiven – weiterziehen zu sehen, sollen nachhaltige Personalstrukturen eingeführt werden.

An der Humboldt-Universität gibt es zurzeit knapp 250 Stellen, die von der neuen gesetzlichen Regelung betroffen sind. Das entspricht etwa einem Zehntel aller Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an der Universität. Für diese sollen zukünftig Perspektiven geschaffen werden. Doch warum sieht sich eine Präsidentin, die bisher mit Tatendrang so vieles bewegt hat, außerstande, diese überfällige Modernisierung umzusetzen?

Weil die Zukunft der Universität eine tiefgreifende Reform der Personalstruktur erfordert. Bislang funktioniert es so: Wird ein erfolgreicher Wissenschaftler zum Professor berufen, stehen ihm Mitarbeiter zu, die ihn unterstützen und die er nach eigenem Belieben einstellen kann. Und zwar alle paar Jahre aufs Neue. Dabei steigt das Prestige dieser Professur mit der Anzahl der ihm zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Hier braucht es ein Umdenken. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler dürfen nicht mehr als temporäre Ausstattung angesehen werden – sondern sie sind gleichberechtigte Kolleginnen und Kollegen, die selbstständig forschen und lehren.

Wir müssen also über die Verteilung von Privilegien neu nachdenken. Und wir müssen Zielkonflikte lösen, die viele Gespräche über Statusgruppen und Institute hinweg und ein Miteinander aus Politik und Universität erfordern. Immerhin: In den Gremien der Universität laufen diese Gespräche bereits.

Sabine Kunst hat recht: Die Reform akademischer Karrierewege ist eine Aufgabe für die nächste Dekade, und zwar nicht nur in Berlin, sondern an allen deutschen Universitäten. Es wird ein Kraftakt für alle Beteiligten – den wir gemeinsam schaffen können. Unser Wissenschaftsstandort wird danach exzellenter sein als zuvor.

berlin schafft wissen.
eine agenda für den hochschulstandort.

25 Okt

Wissenschaftsstandort mit Weitblick: So könnte ein Fahrplan für den Standort Berlin für die neue Legislaturperiode aussehen. Ein Text von Jule Specht und Ina Czyborra, zuerst veröffentlicht im Tagesspiegel.

Berlin steht vor großen Zukunftsentscheidungen, sei es bei der Stadtentwicklung, der Bewältigung des Klimawandels, digitalen Transformationen oder dem Zusammenhalt einer diversen Gesellschaft. Für all diese Entscheidungen bilden wissenschaftliche Erkenntnisse und Beratungen die Grundlage. Investitionen in den weltweit bedeutenden Wissenschaftsstandort Berlin sind damit Investitionen in alle Bereiche unseres alltäglichen Zusammenlebens. Das Ziel muss daher sein, eine leistungsstarke Wissenschaft in Berlin weiterzuentwickeln und dafür auch die finanziellen Voraussetzungen zu schaffen.

Die Hochschulen als Ort des Austauschs

Die Berliner Hochschulen sichern mit der Ausbildung von 200.000 Studierenden die hochqualifizierten Fachkräfte der Zukunft. Sie bilden zusammen mit außeruniversitären Partnern einen kreativen und inspirierenden Ort des Austauschs, aus dem technologische Innovationen und Ausgründungen entstehen, die dazu beigetragen haben, dass Berlin zur Start-up-Metropole Europas wurde. Und nicht erst seit der Corona-Pandemie wird die größte Universitätsklinik Europas, die Charité, weltweit geschätzt, die mit dem Institut für Gesundheitsforschung und dem Deutschen Herzzentrum weiter ausgebaut wird.

Berlin ist auch ein Zentrum kultureller und sozialer Innovationen. Im Vergleich zu anderen Wissenschaftsstandorten in Deutschland, werden in Berlin überproportional viele Forschungsprojekte in den Geistes- und Sozialwissenschaften gefördert. Auch etwa ein Drittel aller derzeitigen Exzellenzcluster mit entsprechendem Schwerpunkt ist in Berlin angesiedelt. Mit Investitionen von 660 Millionen Euro in die Entwicklung des Museums für Naturkunde entsteht ein wichtiges Forum, das den Austausch zwischen Disziplinen, zwischen Grundlagenforschung und Anwendung fördert. Mit der breiten Gesellschaft und ihren außerakademischen Expert:innen wird es die Bewältigung globaler Herausforderungen voranbringen.

Attraktiv für die leistungsstärksten Wissenschaftler:innen

Damit sich der Wissenschaftsstandort weiter entwickeln kann, muss er für die leistungsstärksten Wissenschaftler:innen attraktiv sein, ein dynamisches Forschungsumfeld bieten und finanziell zuverlässig ausgestattet werden. Mit dem Gesetz zur Stärkung der Berliner Wissenschaft wurden die Voraussetzungen dafür geschaffen, attraktive Karriereperspektiven in der Berliner Wissenschaft zu etablieren und damit international anschlussfähig zu werden. Eine damit einhergehende modernisierte Personalstruktur mit mehr unabhängig forschenden und lehrenden Wissenschaftler:innen, die bei Bewährung dauerhaft gehalten werden können, wird die Nachhaltigkeit bieten, die es für wissenschaftliche Innovationen abseits des Mainstreams braucht.

Die Umsetzung dieses Berliner Hochschulgesetzes stellt die Hochschulen vor Herausforderungen. Sie werden unter Handlungsdruck gesetzt, weitreichende – wenn auch überfällige – Modernisierungen umzusetzen. Gleichzeitig bestehen rechtliche Interpretationsspielräume und offene Fragen, die konstruktiv aufgelöst werden müssen, um das politische Anliegen des Gesetzes zu schärfen. In diesem Zusammenhang wird auch den Hochschulverträgen eine zentrale Rolle zukommen, für die ein jährlicher Aufwuchs der Grundfinanzierung von 3,5 Prozent vorgesehen ist. Diese werden auch notwendig sein, um angemessene Arbeitsbedingungen für Promovierende und im Wissenschaftsmanagement zu sichern.

Fortschritt nur im Team

Wissenschaftlicher Fortschritt ist nur im Team möglich. Mit Kooperationen im Kleinen, in den vielfältigen Arbeitsgruppen an den Instituten. Und mit Kooperationen im Großen, als Exzellenzverbund aus Freier, Technischer und Humboldt-Universität mit der Charité oder als Berlin Research 50, der gemeinsamen Initiative außeruniversitärer Forschungseinrichtungen, und zusammen mit Forschungsabteilungen in Unternehmen und Initiativen aus der Gesellschaft.

Und mit der Einstein Stiftung leistet sich Berlin eine eigene Fördereinrichtung für institutionenübergreifende Kooperationen zu neuen Forschungsfeldern. Gemeinsam kann Berlin die Früchte der bisherigen Exzellenzförderung ernten, um anschließend hervorragend vorbereitet in die nächste Runde gehen.

Zukunftsweisende Ausbildung von Studierenden

Ein erfolgreicher Wissenschaftsstandort mit Weitblick nutzt seine Forschungsstärke auch für die zukunftsweisende Ausbildung von Studierenden, die es aus aller Welt an unsere Hochschulen zieht. Angebote für lebenslanges Lernen und Weiterbildungen an Hochschulen können in Berlin noch deutlich stärker ausgebaut werden. Das würde ein Aufstiegsversprechen einlösen, indem über das junge Erwachsenenalter hinaus Chancen geschaffen werden, sich für neue oder veränderte Berufswege weiterzubilden. Dabei können auch digitale Lehrformate an Bedeutung gewinnen, die während der Pandemie optimiert wurden, auch wenn die Präsenzlehre glücklicherweise wieder zum Standard werden wird.

Berlin hat in den letzten Jahren seine Bedeutung als internationaler Wissenschaftsstandort ausgebaut. Nun gilt es, auch in der neuen Legislaturperiode die Voraussetzungen für eine leistungsstarke und sozialverträgliche Wissenschaft zu sichern. Dazu gehören attraktive Karriereperspektiven für die besten Wissenschaftler:innen und eine nachhaltige Personalstruktur an Hochschulen ebenso wie inspirierende Forschungs-, Lehr- und Lernbedingungen für Hochschulmitglieder jedes Alters und Geschlechts, jeder Herkunft, jedes Aussehens und aus jedem Elternhaus. Und eine Kooperationskultur über Fächer und Institutionen hinweg, die das ganze Potenzial des vielfältigen Wissenschaftsstandorts ausschöpft.

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Jule Specht ist Professorin für Persönlichkeitspsychologie an der Humboldt-Universität zu Berlin und Gründungsmitglied von SPDWisspol, dem Netzwerk Wissenschaftspolitik von Sozialdemokrat:innen. Ina Czyborra ist stellvertretende Landesvorsitzende der SPD Berlin und Wissenschaftsexpertin der SPD-Fraktion im Abgeordnetenhaus. Beide gehören für die SPD zum Koalitionsverhandlungsteam beim Thema Wissenschaft in Berlin.

was hanna wirklich hilft.
für bessere arbeitsbedingungen in der wissenschaft.

11 Jul

Screenshot aus einem Video des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, über YouTube zur Verfügung gestellt von Jörg Thomsen

Schluss mit Hire und Fire in der Wissenschaft: Das sollte sich ändern, damit Karriereperspektiven wirklich verbessert werden. Ein Text von Jule Specht und Tobias Rosefeldt, zuerst veröffentlicht im Tagesspiegel.

#IchBinHanna ist längst kein reines Twitter-Phänomen mehr. Die Initiative für bessere Beschäftigungsbedingungen und Karriereperspektiven in der Wissenschaft ist in der breiteren Öffentlichkeit angekommen, war Thema im Bundestag und hat die Solidarität mehrerer wissenschaftlicher Fachgesellschaften erfahren.

Dabei ist deutlich geworden, dass ein breiter Konsens darüber besteht, dass #IchBinHanna ein veränderungsbedürftiges Problem adressiert. Nur fühlt sich bisher kaum jemand zuständig, das Problem tatsächlich zu beheben. Dabei gibt es auf allen Ebenen genug zu tun. Wir haben Vorschläge für die drei wichtigsten Player.

Das sollte der Bund tun

Kern der Kritik von #IchBinHanna betrifft ein Bundesgesetz, nämlich das Wissenschaftszeitvertragsgesetz. Es hebelt die allgemeinen Befristungsregeln in Deutschland aus und erlaubt die Befristung von Wissenschaftler:innen über einen Zeitraum von in der Regel zwölf Jahren.

Somit ist der überwiegende Teil der Wissenschaftler:innen auch nach der Promotion noch über viele Jahre befristet beschäftigt. Und nach diesen zwölf Jahren folgt statt einer Entfristung meist das Ende der wissenschaftlichen Karriere und ein Neustart außerhalb der Universitäten. Unter diesem Hire-and-Fire-System leiden nicht nur Wissenschaftler:innen, sondern auch die Wissenschaft selbst.

Der Bund steht also in der Verantwortung, dieses Gesetz zu verbessern. Forschungsministerin Anja Karliczek schiebt das jedoch auf die lange Bank und verweist auf andere: die Länder, Hochschulen und „Doktorväter“ (sic!). Applaus kommt dafür nur von Union und AfD, alle anderen Fraktionen scheinen sich einig darin, dass es grundlegender Änderungen bedarf.

Eine Novellierung des Gesetzes sollte weiterhin Befristungen während der Promotionszeit und in befristeten Drittmittelprojekten erlauben. Im Anschluss an die Promotion müssen aber Stellen mit Perspektive zum Standard werden, also Tenure-Track-Professuren oder unbefristete Stellen im Mittelbau. Der deutsche Sonderweg, promovierte Wissenschaftler:innen viele weitere Jahre auf Qualifikationsstellen zu befristen und das damit zu begründen, dass man sie weiter ausbilde, muss beendet werden.

Der Bund hat darüber hinaus über die Verteilung von Forschungsgeldern ein starkes Lenkungsinstrument in den Händen. In der Vergangenheit hat er durch die rastlose Logik der Fünf-Jahres-Pläne im Rahmen der Exzelleninitiative dazu beigetragen, dass unzählige befristete Beschäftigungsverhältnisse entstanden sind.

Daraus erwächst eine besondere Verantwortung für die Zukunft. Klare Zusagen zur Schaffung einer nachhaltigeren Personalstruktur sollten in der künftigen Exzellenstrategie genauso zu den Bedingungen für finanzielle Förderung zählen, wie das jetzt schon für Gleichstellungskonzepte gilt.

Das sollten die Länder tun

Der Bereich Wissenschaft liegt maßgeblich in der Verantwortung der Länder. Über Hochschulgesetze und -verträge sollten Impulse gesetzt werden, um die Beschäftigungsbedingungen in der Wissenschaft zu verbessern.

So sieht die geplante Novelle des Berliner Hochschulgesetzes einen Departmentstruktur-Paragraphen vor. Dieser soll „neue Organisationsformen“ an den Universitäten ermöglichen, zum Beispiel mit einem größeren Anteil selbstständig und unbefristet forschender und lehrender Wissenschaftler:innen, die sich Ressourcen kollegial teilen. Die Departmentstruktur grenzt sich dabei ab von der Lehrstuhlstruktur, mit einzelnen Professor:innen an der Spitze, denen viele abhängig und befristet beschäftigte Wissenschaftler:innen zugeordnet sind.

Über die rechtlichen Rahmenbedingungen hinaus sollten die Länder auch finanzielle Anreize dafür setzen, den Strukturwandel an den Universitäten tatsächlich umzusetzen.

Möglich ist das unter anderem über den Zukunftsvertrag „Studium und Lehre stärken“. Darin haben sich die Länder dazu verpflichtet, die vom Bund zugewiesenen Mittel zur Schaffung von mehr Stellen mit Entfristungsperspektive sowie für die Entwicklung zeitgemäßer Personalstrukturen einzusetzen. Dieser Verpflichtung gilt es nun nachzukommen.

Das sollten die Universitäten tun

Wer sich – wie wir – innerhalb einer Universität für eine nachhaltige Personalstruktur engagiert, wird meist zwei Erfahrungen machen: Zum einen wird dem Grundanliegen durchaus viel Sympathie entgegengebracht und zwar über die Statusgruppen hinweg. Zum anderen droht jeder konkrete Schritt zu einer Veränderung von unzähligen Bedenken und Sorgen ausgebremst zu werden.

Das ist nicht verwunderlich. Ein Wandel der Stellenstruktur an einer Universität bringt einen Wandel der gesamten Kultur der Verteilung von Mitteln und der Besetzung von Stellen mit sich. Stellen mit einer langfristigen Perspektive sollten nicht von einzelnen Lehrstuhlinhaber:innen im Alleingang besetzt werden, denn ihre Einrichtung hat langfristige institutionelle Folgen.

In einer Departmentstruktur können folglich Konflikte zu Tage treten, die sich im gegenwärtigen Lehrstuhlsystem durch die individuelle und befristete Mittelzuweisung gut kaschieren lassen. Ein Strukturwandel erfordert deswegen von allen Beteiligten Mut, Vertrauen und Ausdauer. Diese Dinge lassen sich nicht von oben anordnen. Aber sie lassen sich fördern und dort, wo sie vorhanden sind, unterstützen. Und dazu können Universitätsleitungen und -gremien jeweils ihren Beitrag leisten.

Nötig sind Bottom-Up-Initiativen

Die Universitätsleitungen sollten Bottom-Up-Initiativen für eine nachhaltige Personalstruktur an ihren Universitäten beratend unterstützen und im besten Fall auch Anreize dazu setzen, zum Beispiel in Form von zusätzlichem Personal im Wissenschaftsmanagement.

Gerade die Berliner Universitäten haben im Hinblick auf ihre Berufungsstrategie ein genuin eigenes Interesse an solchen Initiativen. Denn Berlin ist als Standort für die besten Wissenschaftler:innen aus aller Welt attraktiv und könnte diese auch ohne gigantische Ausstattung dauerhaft halten – vorausgesetzt, es gibt in der entscheidenden Karrierephase hinreichend attraktive Stellen, damit sie sich für Berlin entscheiden.

Die unbefristet beschäftigten Wissenschaftler:innen sollten sich daran erinnern, dass auch sie früher einmal Hannas waren. Sie können zusammen mit allen Statusgruppen eine Diskussion darüber führen, wie Institute so umgestaltet werden könnten, dass mehr unbefristete und unabhängige Kolleg:innen dort tätig sein können.

Solche Diskussionen haben an den Berliner Universitäten an verschiedenen Stellen bereits begonnen. Im besten Fall führen sie zu der Einsicht, dass gleichgestellte Kolleg:innen einen Mehrwert darstellen, der den Verzicht auf abhängig beschäftigtes Personal aufwiegt.

Von den jetzigen Hannas schließlich wünschen wir uns, dass sie ihren Protest auf Twitter in die universitären Gremien tragen. Denn dort wird letztlich entschieden, wie wir in Zukunft an der Universität miteinander forschen und lehren wollen.

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Jule Specht ist Professorin für Persönlichkeitspsychologie, Tobias Rosefeldt ist Professor für klassische deutsche Philosophie. Beide lehren und forschen an der Berliner Humboldt-Universität.

#ichbinhanna an der humboldt uni.

28 Jun

In der Reihe ‚Freitag nach eins…‘ der Humboldt-Universität zu Berlin kommen jede Woche Mitglieder der Uni zu Wort, um sich zu aktuellen Themen oder allgemeinen Fragen in einem Kurzvideo zu äußern. Heute durfte ich zu #IchBinHanna sprechen, einer Initiative, die auf Twitter von Amrei Bahr, Kristin Eichhorn und Sebastian Kubon ins Leben gerufen wurde. Im Folgenden finden Sie den Text, der die Grundlage für das Video bildete, zum Nachlesen.

Hallo bei Freitag nach Eins!

Ich bin Jule Specht, bin Professorin für Persönlichkeitspsychologie und habe heute die Gelegenheit über die Diskussionen zu #IchBinHanna zu Ihnen sprechen.

Unter dem Hashtag #IchBinHanna wird zurzeit über Beschäftigungsbedingungen und Karrierewege in der Wissenschaft in Deutschland diskutiert. Vor allem das Wissenschaftszeitvertragsgesetz wird kritisiert. Es erlaubt Befristungen über einen Zeitraum von im Allgemeinen 12 Jahren – also deutlich länger als außerhalb der Wissenschaft.

Die Kritik unter #IchBinHanna zielt vor allem auf die große Zahl befristet beschäftigter Wissenschaftler:innen nach der Promotion. Es wird argumentiert, dass man sich nach der Promotion hauptsächlich für eine Karriere in der Wissenschaft qualifiziert und dass daher ab diesem Zeitpunkt Stellen mit Perspektive – sei es als unbefristete Stelle im Mittelbau oder als Tenure-Track-Professur – angemessen wäre.

Auch an unser Uni wird dieses Thema seit langem diskutiert, denn auch bei uns ist die Mehrzahl der Stellen für Wissenschaftler:innen befristet. Insgesamt 440 Professuren haben wir zurzeit an der Humboldt Uni, davon 60 befristet und längst noch nicht alle mit einem Tenure Track ausgestattet. Im Mittelbau sind zurzeit knapp 2000 Personen beschäftigt, etwa die Hälfte davon aus Haushaltsmitteln und nur 385 dauerbeschäftigt. (Quelle: Personenstatistik der Humboldt-Universität zu Berlin)

Das heißt: Insgesamt sind gut 2/3 der Wissenschaftler:innen an der Humboldt Uni befristet beschäftigt.

Was macht die Humboldt Uni, um die Situation zu verbessern?

Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen, darunter die Humboldt Graduate School für Promovierende und Unterstützungsangebote für Postdocs im Servicezentrum Forschung. Besonders hervorheben möchte ich aber, dass die Humboldt Uni große Fortschritte bei der Einrichtung von Tenure-Track-Professuren gemacht hat. Mittlerweile sind zum Beispiel alle 26 Tenure-Track-Professuren besetzt, die die Humboldt Uni über den Nachwuchspakt einwerben konnte. Auf diesen Professuren erhalten Wissenschaftler:innen bereits in einer frühen Karrerierephase die Möglichkeit, selbstständig zu forschen und zu lehren und haben die Perspektive auf Entfristung, wenn sie sich dabei bewähren. Momentan werden etwa 30% der Neuberufungen als Tenure Track umgesetzt, um Wissenschaftler:innen frühzeitig an die Humboldt Uni zu binden und hier weiterzuentwickeln.

Damit einher gehen Überlegungen zu grundlegenden Veränderungen in der Personalstruktur: An mehreren Instituten wird zurzeit über die Einführung von Departmentstrukturen beraten. Die Idee: Die Haushaltsmittel der Uni vor allem in unbefristet beschäftigte Wissenschaftler:innen zu investieren. Zum Beispiel könnte die Aufwertung von befristeten Postdoc-Stellen in Tenure-Track-Professuren bessere Perspektiven schaffen, ebenso wie Entfristungen von Postdoc-Stellen für die Bearbeitung von Daueraufgaben.

Sie sehen: Es passiert etwas, aber es gibt auch noch viel zu tun. Wie unter den jetzigen Rahmenbedingungen Verbesserungen möglich sind, diskutieren wir zum Beispiel in den monatlichen digitalen Sitzungen der Kommission für Forschung und wissenschaftlicher Nachwuchs und in der Entwicklungs-Planungs-Kommission. Die Sitzungen sind öffentlich, kommen Sie also gern mal vorbei. Alle Termine und Zugangsdaten finden Sie auf den Seiten der Humboldt Uni.

Ich hoffe, wir nehmen #IchBinHanna zum Anlass, auch an der Humboldt Uni verstärkt gemeinsam darüber zu diskutieren, wie unsere Uni in Zukunft aussehen soll. Ich freue mich auf den Austausch mit allen Hannas und ihren Kolleg:innen und Studierenden. Alles Gute und bis dahin!

keine zukunft mit WissZeitVG? keine zukunft fürs WissZeitVG!
gastbeitrag im blog von jan-martin wiarda.

15 Dez

Bild von David Adler auf Basis einer Twitter-Aktion von Amrei Bahr, Kristin Eichhorn und Sebastian Kubon

Warum die Aktion „#95vsWissZeitVG“ so wichtig war – und das bestehende Gesetz den Zielkonflikt zwischen Flexibilität und besseren Arbeitsbedingungen nicht wird lösen können. Ein Gastbeitrag im Blog von Jan-Martin Wiarda von Wiebke Esdar und Jule Specht.

Erst kürzlich haben Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler 95 Thesen formuliert, um zu verdeutlichen: Das Wissenschaftszeitvertragsgesetz (WissZeitVG) bietet kaum Perspektiven für gute Arbeitsbedingungen in der Wissenschaft. Diese Kritik ist berechtigt. Ursprünglich dazu gedacht, endlose Kettenbefristungen in der Wissenschaft zu begrenzen, zeigt sich mittlerweile: Nach der Höchstbefristungsdauer folgt nicht etwa die Entfristung, sondern oftmals das Ende der wissenschaftlichen Karriere.

Das Gesetz mit dem sperrigen Namen steht daher synonym für geringe Chancen auf eine langfristige Karriere-, Lebens- und Familienplanung, eine Benachteiligung von Frauen und anderen marginalisierten Gruppen (denn nicht jede:r kann sich diese lange Phase der unsicheren Beschäftigung leisten), ständig wechselndes Lehrpersonal, einen riesigen Verwaltungsaufwand und die Sorge, nach etwa 12 Jahren aus dem Wissenschaftsbetrieb herausgedrängt zu werden. Daneben zeigt sich, dass Argumente für das WissZeitVG weit und breit nicht in Sicht sind. Daraus muss die Politik Konsequenzen ziehen.

Heute mag kaum jemand bezweifeln, dass es im großen Umfang prekär beschäftige Wissenschaftler:innen sind, die den Wissenschaftsbetrieb am Laufen halten. Oft immer noch etwas abschätzig als „wissenschaftlicher Nachwuchs“ bezeichnet, tragen sie maßgeblich zur Forschungs- und Lehrleistung im deutschen Wissenschaftssystem bei. Doch bleibt für die meisten die Dauerstelle unerreichbar. Stattdessen hangelt sich wissenschaftliches Personal von einem Arbeitsvertrag zum nächsten. Dabei wuchs seit Einführung des WissZeitVG im Jahr 2007 der Anteil des – überwiegend befristet angestellten –  wissenschaftlichen Personals ohne Professuren an Hochschulen: nämlich um vier Prozentpunkte auf ca. 82 Prozent. Wohlgemerkt obwohl die Anzahl des hauptberuflichen wissenschaftlichen Personals im Vergleich zu 2007 insgesamt um die Hälfte gewachsen ist (256.000 im Vergleich zu 173.000).

Das Gesetz war ja gut gemeint, aber…

Dabei war das WissZeitVG ursprünglich gut gemeint. Es sollte die ausufernde Befristungspraxis in der Wissenschaft eindämmen. So sollte die Zwölfjahresregel (in der Medizin Fünfzehnjahresregel) die Endlosschleife an Befristungen für wissenschaftliches Personal beenden. Maximal sechs Jahre für die Promotion, maximal sechs (in der Medizin neun) Jahre für die Phase nach der Promotion, anschließend Entfristung: das sollte die Regel sein. In der Realität kam es anders.

Der Gesetzgeber hat sich bemüht, schlechte Auswirkungen des WissZeitVG zu beheben. Dazu verabschiedete der Bundestag 2016 eine Novelle. Seitdem muss die Befristungsdauer so gestaltet sein, „dass sie der angestrebten Qualifizierung angemessen ist“. Auch muss die Vertragsdauer von Drittmittelbefristungen dem Projektzeitraum entsprechen. Und zusätzlich hat man, neben anderen Anpassungen, beschlossen, dass das WissZeitVG nur für wissenschaftliches Personal gilt. Doch es bleiben erhebliche Probleme bestehen. So müssen noch immer Arbeitsgerichte klären, was genau Qualifizierungsziele sind und was eine angemessene Befristungsdauer ist. Gerade diese Unklarheit ist es aber, die Kettenbefristungen in der Wissenschaft Tür und Tor offen hält. 

Nachbesserungen am WissZeitVG werden hier keine Abhilfe schaffen. Denn die eigentliche Krux liegt in einem Zielkonflikt, den keine Novellierung des WissZeitVG lösen wird: Will man die Situation nämlich verbessern und Benachteiligungen ausgleichen, gelingt das bisher nur über Ausnahmen und Verlängerungen für betroffene Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler.

Dieser Logik folgend, hat sich der Gesetzgeber in der Vergangenheit ja zurecht bemüht und zum Beispiel mit einer Familienkomponente die Höchstbefristungsdauer pro Kind um zwei Jahre verlängert. Auch wenn bemerkenswert dabei ist, dass Männer, die sich weniger um Kindererziehung kümmern, mehr von der Regelung profitieren, als Frauen, die bis heute traditionell stärker in Care-Arbeit eingebunden sind.

Doch positiv ist: Wer Kinder bekommt oder Angehörige pflegt, bekommt extra Zeit für die Qualifizierung. Aktuelles Beispiel, das derselben Logik folgt: Wer wegen Corona nur eingeschränkt forschen kann, für den ist ebenfalls eine Verlängerung möglich. Doch so fair solche Nachteilsausgleiche daherkommen, so ehrlich muss benannt werden: Nicht die Befristung zu verlängern, ist hier die eigentliche Lösung, sondern im Gegenteil früher zu entfristen! Denn wer zwölf Jahre gelehrt und geforscht hat, ist bestens für die Wissenschaft qualifiziert, weniger jedoch für eine adäquate Beschäftigung außerhalb der Wissenschaft. Das wird auch nach 14, 16 oder 18 Jahren nicht einfacher. 

…es ist Zeit zu erkennen: Wir müssen das WissZeitVG abschaffen

Aus diesem Zielkonflikt wird sich das WissZeitVG nicht befreien können. Darum ist es an der Zeit zu erkennen: Wir müssen das WissZeitVG abschaffen und durch ein neues Gesetz ersetzen: Ein Gesetz für Perspektiven in der wissenschaftlichen Laufbahn. Dieses neue Gesetz soll reguläre Befristungen nur während der Arbeit an der Promotion erlauben. Zudem soll es ab der Post-Doc-Phase mit Tenure Track und Dauerstellen klare Karriereperspektiven bieten und Anreize setzen, damit Hochschulen endlich mehr unabhängige, unbefristete Stellen schaffen. Denn Fakt ist, dass es bisher nicht gelungen ist, die Arbeitsbedingungen in der Wissenschaft grundsätzlich zu verbessern.

Das liegt nicht nur am Wissenschaftszeitvertragsgesetz, sondern vor allem an der Stellenstruktur der Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Auch wenn der Bund den Ländern unter die Arme greift, indem er ab 2021 knapp zwei Milliarden Euro jährlich für Hochschulen zur Verfügung stellt, nutzen bisher zu wenig Länder und Hochschulen ihre Spielräume, um mehr Dauerstellen zu schaffen. Eben weil das WissZeitVG die alten Strukturen bestehen lässt. Darum muss der Gesetzgeber Rahmenbedingungen setzen, um einen Kulturwandel in der Wissenschaft anzustoßen.

Erstens soll das neue Gesetz Befristungen klare Grenzen setzen. So sollten nur Promovierende regulär befristet beschäftigt sein. Dabei soll die Vertragslaufzeit des ersten Vertrages mindestens der üblichen Dauer der Promotion entsprechen. Verlängerungen bis zu einer Dauer von sechs Jahren wären zulässig. Zudem sollte festgeschrieben sein, dass mindestens 50 Prozent der Arbeitszeit für die Qualifizierung zur Verfügung stehen. 

Zweitens soll das Gesetz eine langfristige Perspektive im Wissenschaftsbetrieb bieten. Diese sieht eine unbefristete Beschäftigung nach der Promotion vor, sei es auf einer Tenure Track-Professur oder einer unbefristeten Stelle im wissenschaftlichen Mittelbau. 

Und drittens soll das Gesetz Anreize für Departmentstrukturen und Dauerstellenkonzepte für den wissenschaftlichen Mittelbau setzen, ebenso wie für eine transparente Qualitätssicherung im Tenure Track. Das Ziel soll sein, dass Hochschulen ihre Grundfinanzierung vor allem für Stellen mit Perspektive investieren: Dauerstellen im Mittelbau, Tenure Track-Stellen und Professuren. Damit würden die Haushaltsmittel in Dauerstellen für Daueraufgaben investiert und zu einer sinnvollen Ergänzung zur großen Zahl der befristet eingesetzten Drittmittel.

Fest steht: Nur mit einem Gesetz für Perspektiven in der wissenschaftlichen Laufbahn können wir dauerhaft faire und chancengerechte Arbeitsbedingungen an den Hochschulen schaffen. Gerade auch, um  wissenschaftliche Karrieren planbarer und familienfreundlicher gestalten.

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Dieser Text erschien zuerst im Blog von Jan-Martin Wiarda.

Wiebke Esdar ist SPD-Bundestagsabgeordnete und Hochschulexpertin. Jule Specht ist Professorin für Psychologie an der Humboldt-Universität zu Berlin und Gründungsmitglied des Netzwerks Wissenschaftspolitik von Sozialdemokrat*innen (SPDWisspol).

jahr der solidarität?
warum wir nicht mit allen gleich solidarisch sind.

23 Nov

Solidarität wird in diesem Jahr besonders eingefordert: Sie soll dabei helfen, die Ausbreitung von Corona zu bremsen. Aber wie steht es wirklich um unser solidarisches Verhalten – auch über die Pandemie hinaus?

Es ist das Jahr der Solidarität. Es beginnt im März, als Angela Merkel die Bevölkerung zur Solidarität aufrief, um die Ausbreitung des Coronavirus zu verlangsamen. Es sollten viele Solidaritätsaufrufe folgen: von Regierungen und Zivilgesellschaft, Wissenschaftler*innen, Arbeitgeber*innen, Eltern. Und ein Großteil der Bevölkerung folgt diesen Aufrufen.

Auch Google Trends – das einen Überblick zu Google-Suchbegriffen gibt – zeigt, dass der Solidarität seit März gesteigerte Aufmerksamkeit zukam: Mehr denn je und vier Mal häufiger als üblich wurde nach „Solidarität“ gesucht, bevorzugt zusammen mit „Corona“.

Solidarität wird in diesem Jahr also besonders gesucht und eingefordert. Aber wie steht es um unsere Solidarität? Und wem gegenüber verhalten wir uns solidarisch?

Gefühl der Verbundenheit

Das kommt sowohl auf die Variante der Solidarität an, als auch auf unser Identitätsgefühl. Alle Varianten der Solidarität haben gemeinsam, dass ihnen ein Gefühl nach Verbundenheit zugrunde liegt. Solidarität gibt es zwischen Menschen, die sich sozial, emotional oder räumlich nah sind, zum Beispiel den Bewohner*innen eines Landes.

Es gibt sie zwischen Menschen, deren Interessen voneinander abhängig sind, zum Beispiel im Kontext von Arbeitsteilungen. Sie wird als Sozialstaat in Form von Rechten und Pflichten von Bürger*innen sichtbar. Sie zeigt sich bei geteilten Werten und Zielen wie in der Arbeiterbewegung. Und sie tritt auf als „Solidarität unter Fremden“, einer Solidarität, die aus einer humanitären Haltung und aus Mitgefühl gegenüber hilfsbedürftigen Menschen entsteht.

Solidarität ist dabei eng mit dem Identitätsgefühl verknüpft. Menschen zeichnen sich durch ein Bedürfnis nach Zugehörigkeit aus, schließen sich sozialen Gruppen – ihren Ingroups – an, die ihr Selbstbild prägen und mit denen sie Emotionen wie Freude und Stolz teilen. Allerdings gehört zu jeder dieser Ingroups auch mindestens eine Outgroup. Und je stärker sich ein Mensch einer sozialen Gruppe zugehörig fühlt, desto stärker grenzt er sich von anderen sozialen Gruppen ab und fühlt sich zwar zur Solidarität verpflichtet – allerdings nur gegenüber Menschen seiner Ingroup.

Solidarisch mit denen, die uns ähnlich sind

Problematisch ist, dass unsere Solidarität damit nicht vor allem die Menschen erreicht, die besonders hilfsbedürftig sind, sondern vor allem die Menschen, mit denen wir uns besonders gut identifizieren können. Das Identitätsgefühl basiert auf sozialen Kategorisierungen, die als bedeutsam angesehen werden – „race“, „class“ und „gender“ zum Beispiel.

So finden sich vor allem People of Colour in der Black Lives Matter-Bewegung zusammen, Arbeiter*innen in der Arbeiterbewegung und Frauen in der Frauenbewegung. Die Solidarität innerhalb der Bewegungen ist groß, aber gesellschaftliche Fortschritte entstanden vor allem dann, wenn marginalisierte Menschen auch außerhalb ihrer Ingroup Solidarität erfuhren.

Das Ziel sollte daher sein, ein Gefühl von Solidarität über unsere eigene Ingroup hinaus zu entwickeln. Nicht nur mit denjenigen, die uns nah sind und die Teil unseres Sozialstaates sind. Sondern auch mit denjenigen, die uns ferner sind: Menschen, die seit Monaten auf Lesbos ausharren oder auf dem Mittelmeer in Seenot geraten.

Über Ländergrenzen hinweg

Es sollte uns nicht nur schlaflose Nächte bereiten, wenn sich Trump und Biden ein tagelanges Kopf-an-Kopf-Rennen liefern, sondern auch, wenn seit Monaten Menschen in Belarus auf die Straßen gehen, um gegen den „letzten Diktator Europas“ und für freie Wahlen zu demonstrieren und zu Tausenden eingesperrt, gefoltert, zum Teil getötet werden.

Das Jahr 2020 ist ein Jahr der Solidarität. Auf der ganzen Welt verhalten sich Menschen solidarisch, um die Verbreitung des Coronavirus zu verlangsamen. Diese Solidarität brauchen wir nicht nur in unserem nächsten sozialen Umfeld, sondern über Ländergrenzen hinweg.

Denn unsere Solidarität gebührt nicht nur den Menschen, die uns nah sind, sondern den Menschen, die unsere Unterstützung benötigen, in Belarus, auf Lesbos, an allen Orten dieser Welt.

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Dieser Text erschien zuerst im Politischen Feuilleton von Deutschlandfunk Kultur, wo man ihn sowohl lesen als auch hören kann. Vielen Dank in diesem Zusammenhang an Shelly Kupferberg!

das kaskadenmodell: vom kopf auf die füße gestellt.
gastbeitrag im duz magazin.

24 Feb

Das Kaskadenmodell soll Chancengleichheit fördern. Doch streng genommen ist es eine Benachteiligung für Frauen, meinen Martin Mann und Jule Specht.

„Die Universität strebt eine Erhöhung des Anteils von Frauen in Forschung und Lehre an. Sie fordert daher Wissenschaftlerinnen nachdrücklich zur Bewerbung auf.“ – Diese und ähnliche Formulierungen in Ausschreibungen von Professuren weisen darauf hin, dass es Hochschulen ein Anliegen ist, den Anteil von Professorinnen in ihren jeweiligen Fachgebieten zu erhöhen. Doch wann ist „erhöht“ auch erhöht genug? Oder: Wie werden die Zielzahlen guter Gleichstellungspolitik festgelegt? 

Ausgangspunkt ist die sogenannte „Leaky Pipeline“, also der Umstand, dass der Frauenanteil in der Wissenschaft umso stärker sinkt, je höher Qualifikation und Hierarchie sind. Ein Beispiel: In der Fächergruppe Humanmedizin und Gesundheitswissenschaften lag, so der Bundesbericht wissenschaftlicher Nachwuchs 2017, der Anteil der Absolventinnen im Jahr 2014 bei 63 Prozent. Von den im selben Jahr Promovierten waren immerhin 60 Prozent weiblich. Jedoch besetzten Frauen nur 35 Prozent der Juniorprofessuren. Noch schlechter sah es mit 29 Prozent Neuberufungen bei W2-Professuren aus. Und lediglich 15 Prozent aller Rufe auf W3-Positionen gingen an Frauen. Ähnliche Muster finden sich in nahezu allen Fächergruppen. 

An deutschen Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen hat sich das Kaskadenmodell als ein Steuerungsinstrument durchgesetzt, um diesem Phänomen entgegenzuwirken. Es definiert, dass der Zielwert für den Frauenanteil in einer Karrierestufe mindestens dem Ist-Wert der Stufe darunter entspricht – anders ausgedrückt: Der reale Frauenanteil einer Ebene bestimmt den Zielwert für den Frauenanteil auf der nächsthöheren Ebene. Das Kaskadenmodell beruht also auf der Annahme, dass die Grundgesamtheit einer Qualifikationsebene den Pool möglicher Kandidat*innen für die Ebene darüber bildet. Dieser Ansatz mag zunächst plausibel erscheinen. Er weist jedoch wesentliche problematische Aspekte auf.

1. Das Kaskadenmodell ist ungerecht

Streng genommen ist das Kaskadenmodell eine weitere Form der Benachteiligung von Frauen. Denn wenn man davon ausgeht, dass die Eignung in der Gesamtpopulation bei Männern und Frauen gleich verteilt ist und immer die geeignetsten Angehörigen einer Karrierestufe zur nächsten gelangen, dann müsste sich das unterrepräsentierte Geschlecht umso stärker von einer Karrierestufe zur nächsten durchsetzen, eben weil dort bereits schon auf früheren Karrierestufen überproportional selektiert wurde. Das heißt: In den meisten Disziplinen haben jene Frauen, die sich in gehobenen Karrierestufen befinden, bereits eine stärkere Selektion durchlaufen und sind damit besser als ihre männlichen Mitbewerber geeignet, Spitzenfunktionen zu übernehmen. Sie in dieser Situation genauso zu behandeln wie Männer – und das schlägt das Kaskadenmodell vor –, ist nicht gerecht.

2. Es ist zu langsam

Würde das Kaskadenmodell in seiner Reinform realisiert, dauerte seine Umsetzung eine Generation von Wissenschaftler*innen. Tatsächlich ist der Fortschritt aber viel behäbiger: Laut dem im Oktober 2018 veröffentlichten Bericht „Chancengleichheit in Wissenschaft und Forschung“ der Gemeinsamen Wissenschaftskonferenz (GWK) stieg der Frauenanteil unter den W3-Professor*innen von 5,5 Prozent im Jahr 1997 auf 19,4 Prozent im Jahr 2016.

Bliebe es bei einem Anstieg von lediglich 14 Prozentpunkten innerhalb von zwei Jahrzehnten, würde es bis zur erreichten Gleichstellung noch etwa 40 Jahre dauern. Das Kaskadenmodell leistet dieser behäbigen Entwicklung Vorschub, da seine Grundannahme eine konservative ist: Tiefgreifende Veränderungen an der Spitze der Pyramide sind nicht zu erwarten, solange sich die Basis nicht verändert. Und es könnte sogar den Fehlanreiz setzen, auf niedriger Ebene wenige Frauen zu beschäftigen, um so künstlich den Soll-Wert für gehobene Positionen gering zu halten.

3. Der Spillover-Effekt wird ignoriert

In der Wirtschaft ist bereits klar: Werden Frauen in Top-Funktionen berufen, steigert dies die Wahrscheinlichkeit, dass auf allen Ebenen darunter ebenfalls mehr weibliche Beschäftigte eingestellt werden. Weibliche Führungskräfte erhöhen die Aufstiegschancen anderer Frauen sowohl durch aktive Beförderungsentscheidungen als auch durch ihre Vorbild- und Mentorinnenfunktion. Zu diesem Spillover-Effekt genannten Phänomen gibt es bereits robuste Daten für den privaten Sektor. Warum sollte das nicht auch in der Wissenschaft funktionieren? Statt sich diese Frage zu stellen, verlagert das  Kaskadenmodell die Verantwortung für die Erhöhung des Frauenanteils immer eine Ebene nach unten: Die Berufungskommissionen können sich auf die geringe Anzahl von habilitierten Frauen oder Juniorprofessorinnen berufen; für die verhältnismäßig niedrige Anzahl von Doktorinnen wird auf die Zahl der Absolventinnen verwiesen und so fort. Schließlich wird Verantwortung so weit nach unten delegiert, dass der frühkindlichen Bildung die Unterrepräsentanz von Frauen in MINT-Disziplinen angelastet wird.

Vorschlag: Wir drehen die Kaskade um

Es gilt, der Chancengleichheit der Geschlechter schneller näher zu kommen. Ein effektives Mittel ist die Umkehrung der Kaskade: Das Ziel muss sein, dass überproportional viele Frauen in Leitungspositionen gelangen.

Angesichts des sehr hohen Selektionsgrades namentlich im Flaschenhals zwischen Promotion und unbefristeter Professur, wird es kein flächendeckendes Problem sein, für solche Positionen adäquat qualifizierte Frauen zu finden. Der zu erwartende positive Effekt gilt vor allem für Professuren: Durch ihre Stellung im Wissenschaftssystem können Professorinnen als Rollenvorbilder wirken und dabei unterstützen, die Rolle der Professor*innen vielfältiger zu denken. Dies wird (nicht nur) junge Wissenschaftlerinnen motivieren. Professor*innen tragen so außerdem die Verantwortung, Frauen über die gesamte wissenschaftliche Karriere hinweg gezielt zu fördern, um ausreichend hochqualifizierte Bewerberinnen zu entwickeln.

Genauso wichtig ist die gezielte Berufung von Frauen in Spitzenfunktionen, also als Dekanin, Hochschulpräsidentin, als Leiterin von außeruniversitären Wissenschaftseinrichtungen, Akademien oder Fördereinrichtungen, da die öffentliche Sichtbarkeit dieser Spitzenfunktionen umso breitere Wirkung entfalten kann. Nicht vergessen werden dürfen in diesem Zusammenhang Menschen, die sich keinem binären Geschlechtskonzept zuordnen. Wir wissen noch viel zu wenig darüber, welche strukturellen Benachteiligungen auf dem Weg zur Professur ihnen möglicherweise im Weg stehen. Wollen wir jedoch die leistungsstärksten Menschen für die Wissenschaft gewinnen und dort halten, dann müssen wir gemeinsam aktiv gegen die derzeitige Bevorzugung von Männern vorgehen.

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Dieser Text erschien zuerst im DUZ Magazin.

Martin Mann und Jule Specht sind Mitglieder des Netzwerks für Wissenschaftspolitik von Sozialdemokrat*innen (SPDWissPol).

100% bezahlung für 100% leistung.
gastbeitrag im blog von jan-martin wiarda.

21 Okt

Foto von Ian McMorran

Die DFG-Fachkollegienwahl beginnt heute. Sie sollte auch eine Wahl über den fairen Umgang mit den Doktorand*innen sein. Sie sind die Zukunft unserer Wissenschaft. Ein Aufruf von Martin Grund, Marcel Knöchelmann, Martin Mann und Jule Specht.

Die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) hat zur Wahl ihrer Fachkollegien aufgerufen. Von heute an können die wahlberechtigten Wissenschaftler*innen an den Wahlstellen, zu denen sie gehören, ihre Stimme abgeben. Die Wahl endet am 18. November. Wir möchten Sie bitten, bei Ihrer Wahlentscheidung zu bedenken: Sprechen sich die Kandidat*innen, die Sie in Erwägung ziehen, für eine 100-Prozent-Bezahlung für DFG-Doktorand*innen aus?

Wir halten das für ein äußerst wichtiges Kriterium. Die DFG-Fachkollegien bestimmen, welche Forschungsprojekte in welchem Umfang gefördert werden. Sie entscheiden auch darüber, wie Doktorand*innen in diesen Forschungsprojekten vergütet werden. Zurzeit werden viele Doktorand*innen in DFG-Projekten nicht im Umfang ihrer Arbeitszeit bezahlt.

Es gibt Fächer, wo 100 Prozent einer vollen E13-Stelle schon heute möglich und üblich sind. In anderen Fächern reicht die Vergütung nur bis zu 65 Prozent, das heißt: Trotz einer Vollzeittätigkeit werden immer noch viele Doktorand*innen in Teilzeit vergütet. Die Mitglieder der Fachkollegien könnten das ändern und eine faire Bezahlung für DFG-Doktorand*innen auch in ihren Fächern ermöglichen.

Warum wir das für wichtig halten? Vor allem aus den folgenden fünf Gründen.

1. Wer 100 Prozent leistet, darf nicht nur 65 Prozent verdienen. Doktorand*innen arbeiten in der Regel Vollzeit (7,7 Stunden pro Tag), das ergab der Bundesbericht Wissenschaftlicher Nachwuchs 2017 (siehe Seite 140). Ihr Arbeitsaufwand sollte dementsprechend vergütet werden.

2. Der wöchentliche Zeitaufwand für die Promotion unterscheidet sich nicht zwischen den Fächern. Daher sollten auch die Doktorand*innen aller Fächer gleich gut bezahlt werden. Denn Historiker*innen, Pädagog*innen und Psycholog*innen sind für die Wissenschaft und Gesellschaft ebenso wichtig wie Maschinenbauer*innen, Informatiker*innen und Elektrotechniker*innen. Es ist nicht nachvollziehbar und nicht fair, Doktorand*innen in unterschiedlichen Fächern unterschiedlich zu bezahlen.

3. Die Arbeitszeit darf nicht zur Regulation des Gehalts genutzt werden. Doch genauso passiert es derzeit vielerorts: Der Anteil der vergüteten Arbeitszeit wird genutzt, um das Gehalt zu regulieren. Das unterläuft die Tarifverträge des öffentlichen Diensts, ist nicht rechtskonform und eine gesellschaftliche Praxis, die die Wissenschaft nicht unterstützen darf.

4. Die Höhe der Vergütung korreliert negativ mit Frauenanteil. Mit anderen Worten: Die aktuellen Möglichkeiten zur Vergütung von Doktorand*innen diskriminieren Frauen und tragen zum Gender Pay Gap bei. Je höher der Frauenanteil eines Faches, desto geringer ist deren Vergütung. So sind zum Beispiel nur 21 Prozent der Doktorand*innen in der Informatik Frauen, und die Vergütung reicht hoch bis zu 100 Prozent einer E13-Stelle. In den Sprach- und Kulturwissenschaften dagegen beträgt der Frauenanteil 61 Prozent, doch ist beim Gehalt bei 65 Prozent von E13 Schluss. All das lässt sich wiederum im Bundesbericht Wissenschaftlicher Nachwuchs nachlesen, und zwar auf der Seite 89.

5. Die Bezahlung nimmt Ungleichheiten auf dem Arbeitsmarkt vorweg. Ohne Not reproduzieren die aktuellen Unterschiede zwischen den Fächern die Logiken des Marktes: Fächer, in denen später hohe Gehälter zu erwarten sind, bezahlen bereits in der Qualifikationsphase Promotion die Doktorand*innen besser. Dabei sind Wissenschaftssystem und DFG der Logik des Marktes gar nicht ausgesetzt. Die tatsächliche Arbeitszeit sollte den Stellenumfang bestimmen und nicht die vermeintliche Wertigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Es gibt in allen Fächern Kandidat*innen, die eine 100-Prozent-Vergütung unterstützen. Wenn wir die besten Köpfe in der Wissenschaft halten wollen, müssen wir ihnen auch die besten Bedingungen bieten. Bitte berücksichtigen Sie das bei der Wahl der DFG-Fachkollegien.

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Dieser Text erschien zuerst im Blog von Jan-Martin Wiarda.

Martin Grund, Marcel Knöchelmann, Martin Mann und Jule Specht sind Mitglieder des Netzwerks für Wissenschaftspolitik von Sozialdemokrat*innen (SPDWissPol).

dreieinhalb antworten.
kurzinterview in der zeit.

10 Okt





Jede Woche stellt die ZEIT einer Person aus der Scientific Community 3 1/2 Fragen und dieses Mal war ich an der Reihe. Eine gekürzte Version meiner Antworten wurde sowohl im WISSEN-Teil der heutigen Print-Ausgabe als auch im heutigen WISSEN3-Newsletter veröffentlicht.

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Was brauchen Sie heute im Beruf, was Sie im Studium nicht gelernt haben?
Als Wissenschaftlerin arbeite ich in einem Beruf, in dem die Inhalte eng mit dem Studium verknüpft sind und sich gleichzeitig immer weiterentwickeln. Gerade lese ich viel zu politischer Psychologie, das kam im Studium damals nicht dran, ist aber hochinteressant.
Im Beruf braucht man aber natürlich mehr als das, bspw. auch Neugier, Begeisterungsfähigkeit und Durchhaltevermögen. Das lernt man eher im Leben als in der Lehrveranstaltung, z.B. indem man sich in vielfältigen Bereichen neben Studium (und Beruf) engagiert und so oft wie möglich über den Tellerrand schaut.

Welches wissenschaftspolitische Problem lässt sich ohne Geld lösen?
Wissenschaftliche Karrieren könnte man kostenneutral attraktiver gestalten, z.B. mit der Einführung von Departmentstrukturen. An der HUB diskutieren wir gerade an mehreren Instituten, wie das konkret aussehen könnte. Das Ziel: Eine nachhaltige Personalstruktur, in der Grundmittel in unbefristete Stellen investiert werden und befristete Postdoc-Stellen in Tenure-Track-Professuren aufgewertet werden. Dadurch sollen Hierarchien abgebaut und auch das Wissenschaftsmanagement professionalisiert werden, um (unter anderem) international anschlussfähig zu werden.

Lektüre muss sein. Welche?
Wer wir sind: Die Erfahrung, ostdeutsch zu sein von Jana Hensel und Wolfgang Engler und Lütten Klein: Leben in der ostdeutschen Transformationsgesellschaft von meinem Kollegen Steffen Mau werde ich als nächstes lesen und freue mich schon darauf. Wie meine eigene ostdeutsche Herkunft mich und mein Leben prägt, habe ich lange Zeit übersehen und freue mich, dass ostdeutsche Perspektiven auch im öffentlichen Diskurs endlich an Bedeutung gewinnen.

Und sonst so?
Über Studium und Lehre, gute Beschäftigungsbedingungen in der Wissenschaft und Departmentstrukturen, Forschungsförderung in Ostdeutschland und vieles mehr wird auch bei SPDWisspol diskutiert, einem wissenschaftspolitischen Netzwerk von Menschen mit sozialdemokratischer Haltung. Wer Lust hat, kann mitdiskutieren: http://spdwisspol.de

departmentstruktur.
vorschläge für eine weiterentwicklung der personalstruktur.

29 Sep

Die klassische Personalstruktur an deutschen Universitäten ist veraltet. Sie ist geprägt von langen, unsicheren Karrierewegen, ist international nicht anschlussfähig und riskiert, viele hervorragende Wissenschaftler*innen ans Ausland und die Wirtschaft zu verlieren. Grund genug, sich über eine Weiterentwicklung der Personalstruktur Gedanken zu machen. Das haben wir getan und unsere Vorschläge unter dem Titel Departmentstruktur dem Kuratorium der Humboldt-Universität zu Berlin vorgestellt, das darauf mit viel Zuspruch reagiert hat. Gestärkt (und euphorisiert) von diesem Rückhalt gehen wir nun also in die konkrete Ausarbeitung und Umsetzung. Zunächst aber einige Informationen zu unseren Vorschlägen:

Das übergeordnete Ziel der Departmentstruktur ist die Schaffung einer Personalstruktur, die sowohl leistungsfähig als auch sozialgerecht ist. Dazu gehört, dass sie nachhaltig angelegt ist. Denn: In den letzten Jahren und Jahrzehnten ist die Zahl der Wissenschaftler*innen im Mittelbau deutlich angestiegen, während die Zahl der Professuren kaum gestiegen ist. Das wird auch in der dargestellten Abbildung deutlich: In den letzten 20 Jahren stieg der relative Anteil des Mittelbaus deutlich an, während der relative Anteil der Professor*innen sank.

Diese Entwicklung hat vor allem zwei Ursachen: (1) Es gibt immer mehr befristete Projektgelder aus Drittmitteln, über die fast ausschließlich befristetes Personal im Mittelbau finanziert wird. (2) Aber auch aus Grundmitteln der Hochschulen werden immer weniger unbefristete Stellen finanziert.

Das heißt: Es ist zwar immer mehr Geld im Wissenschaftssystem – die Ausgaben der Hochschulen sind seit dem Jahr 2000 um 85 Prozent gestiegen – aber das Geld wird vor allem in befristete, weisungsgebundene Stellen investiert. Wäre in den letzten knapp 20 Jahren die Zahl der Professuren proportional zu den Ausgaben der Hochschulen gestiegen, dann hätten wir heute 23.000 Professuren mehr. Und damit auch deutlich mehr langfristige Beschäftigungsperspektiven für junge Wissenschaftler*innen.

Der nächsten Generation an Wissenschaftler*innen fehlen dadurch langfristige Perspektiven in der Wissenschaft, denn es gibt viel mehr befristete, hochqualifizierte Nachwuchswissenschaftler*innen als Professuren: Über 1.600 neue Habilitierte jährlich, über 1.600 Juniorprofessuren, die bisher nur in einem Bruchteil der Fälle mit einem Tenure Track versehen sind und über 900 Nachwuchsgruppenleitungen (bspw. vom Emmy Noether-Programm oder ERC-Starting-Grants) stehen nur 872 Erstberufungen pro Jahr gegenüber. Wir kommen also auf mehr als 4,7 befristet beschäftigte Wissenschaftler*innen je Professur (der DHV kommt sogar auf 7 zu 1). Das bedeutet: Wissenschaftler*innen, die seit vielen Jahren in der Wissenschaft tätig sind und in Forschung und Lehre hervorragende Leistungen erbracht haben, haben in Deutschland zurzeit keine Chance dauerhaft in der Wissenschaft zu bleiben.

Mit der Einführung einer Departmentstruktur verfolgen wir daher das Ziel, dem jetzigen Trend entgegenzuwirken und eine nachhaltige Personalstruktur zu schaffen. Das kann kostenneutral mit einer langfristig angelegten Personalpolitik gelingen, in der Grundmittel in unbefristet beschäftigte Wissenschaftler*innen investiert werden. Zum Beispiel sollen befristete Stellen nach der Promotion vermieden werden und stattdessen die Zahl der Professuren erhöht werden und die bisher befristeten Postdoc-Stellen in Tenure-Track-Professuren aufgewertet werden. So könnten die besten Wissenschaftler*innen schon kurz nach der Promotion auf Professuren mit Entfristungsoption unabhängig forschen und lehren.

Darüber hinaus mag es Aufgaben an Instituten geben, die nicht von Professuren übernommen werden können oder sollen. Hierfür braucht es Stellen im Mittelbau. Da aber Forschung und Lehre im Allgemeinen Daueraufgaben sind, sollten diese auch im Mittelbau auf Dauerstellen bearbeitet werden. Die dadurch gewonnene Kontinuität wird auch der Qualität von Forschung und Lehre nützen.

Mit diesen Maßnahmen für fairere Beschäftigungsbedingungen wäre gute Arbeit in der Wissenschaft möglich: In einer Departmentstruktur gibt es eine frühere Entscheidung über den Verbleib in der Wissenschaft, verlässliche Perspektiven und damit einhergehend bessere Planbarkeit einer wissenschaftlichen Karriere. Mit einer Departmentstruktur sollen auch Hierarchien in der Wissenschaft abgebaut werden und Kooperationen auf Augenhöhe gefördert werden. Ressourcen (beispielsweise Forschungsgeräte und Räume) sollen am Institut flexibel geteilt statt einzelnen Professuren zugeordnet werden. Ebenso sollen Mitarbeiter*innen im Mittelbau, in Technik und Verwaltung nicht mehr einem Lehrstuhl, sondern einem Institut zugeordnet werden.

Berufungsstrategie

Die vorgeschlagene Personalstruktur wirkt sich auch auf die Berufungsstrategie aus. Schon jetzt spielen Tenure-Track-Berufungen an der Humboldt-Universität zu Berlin eine wesentliche Rolle bei der Gewinnung und Entwicklung des professoralen Personals. Bis zum nächsten Jahr sind ca. 30 Prozent der Neuberufungen als Tenure Track geplant. Das bedeutet, dass Wissenschaftler*innen früh gebunden und weiterentwickelt werden anstatt sie 5, 10 oder 15 Jahre später, wenn sie bereits etabliert sind, teuer anzuwerben. Es bedeutet auch, dass der Fokus darauf liegt, Wissenschaftler*innen zu halten anstatt sie ans Ausland oder die Wirtschaft zu verlieren. Und es würden auch bessere Möglichkeiten geschaffen, Kolleg*innen aus dem Ausland anzuziehen. Wichtige Wissenschaftsstandorte – beispielsweise in den USA und Großbritannien – verlieren aufgrund der politischen Umstände zurzeit an Attraktivität, während Berlin das Potenzial hat, seine Attraktivität als Wissenschaftsstandort mit einer modernen Personalstruktur weiter auszubauen.

Professionalisierung des Wissenschaftsmanagements

Die Anforderungen und die Komplexität des Wissenschaftssystems sind gestiegen und dieser Entwicklung muss auch personell Rechnung getragen werden. Sei es als Unterstützung des Institutsdirektoriums, der Koordination von großen Forschungsprojekten, der Antragsbetreuung und -beratung oder der Studiengangskoordination. An einigen Instituten gibt es bereits sehr gute Erfahrungen mit sogenannten Managing Directors, die auch international verbreitet sind. Mit unserem Vorschlag einer Departmentstruktur sollen daher auch Stellen und Karrierewege für wissenschaftsunterstützendes Personal geschaffen werden.

Chancengerechtigkeit

Die derzeitige Personalstruktur bietet vergleichsweise wenig attraktive Perspektiven und selektiert (auch) anhand von Merkmalen, die unabhängig vom wissenschaftlichen Leistungspotenzial sind, wodurch die Leistungsfähigkeit des Wissenschaftssystems sinkt. Zum Beispiel verlieren wir überproportional viele Frauen, die nach der Promotion die Hochschulen verlassen. Dies betrifft auch Personen mit Kindern oder mit Kinderwunsch, da die Vereinbarkeit von wissenschaftlicher Karriere und Familie durch die unsichere Beschäftigungssituation und häufige Umzüge und Pendelei schwierig ist.

Wir schlagen eine Departmentstruktur vor, die nicht nur mehr Professuren schafft, sondern auch schon früher in der Karriere verlässliche Perspektiven aufzeigt. Damit erhoffen wir uns auch, dass Professuren noch vielfältiger besetzt werden können. Beim Strukturwandel müssen daher auch immer die Möglichkeiten für mehr Chancengerechtigkeit mitgedacht werden. Positive Effekte erhoffen wir uns auch darüber, dass in Berlin bereits etwa die Hälfte der Rufe an Frauen geht. Trotzdem sind wir in der Gesamtprofessorenschaft noch weit von einer paritätischen Besetzung entfernt. Eine deutlich erhöhte Zahl an Professuren, die weiterhin chancengerecht besetzt werden, wird den Anteil an Frauen in der Gesamtprofessorenschaft deutlich erhöhen und so zusätzlich zu einem Kulturwandel hin zu mehr Chancengerechtigkeit beitragen.

Internationalisierung

Die Wissenschaft in Deutschland ist deutlich stärker von Hierarchien geprägt als in anderen Ländern, was auch an der Habilitation liegt, die lange verbreitet war und es in einigen Fächern auch weiterhin ist. Das geht mit einer langen Abhängigkeit zu weisungsbefugten Professor*innen im Laufe einer wissenschaftlichen Karriere einher. Das ist für junge Wissenschaftler*innen nicht attraktiv und auch für internationale Wissenschaftler*innen oftmals nicht verständlich. Im internationalen Vergleich ist es unüblich, die Wertschätzung gegenüber Professor*innen in der Anzahl ihrer aus Grundmitteln finanzierten Mitarbeiter*innen auszudrücken. Internationale Kolleg*innen vermissen dagegen ein großes Kollegium und damit vielfältige Kooperationspartner*innen. Mit einer Departmentstruktur – bestehend aus mehr unabhängigen Professuren bereits ab einer frühen Karrierestufe – würde daher eine international anschluss- und wettbewerbsfähige Personalstruktur geschaffen werden, die insbesondere für die Disziplinen notwendig ist, die international um Wissenschaftler*innen konkurrieren.

Für die Einführung einer Departmentstruktur müssen auf mindestens drei Ebenen bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden: auf Ebene der Institute, der Hochschulleitung und der Politik.

Institute

Die Initiative für eine Weiterentwicklung der Personalstruktur muss bottom-up – also aus den Instituten – kommen. Mittlerweile gibt es an 10 Instituten der Humboldt-Universität zu Berlin Interessent*innen an der Departmentstruktur und diese kommen aus so unterschiedlichen Fächern wie Philosophie, Geographie und Psychologie, Biologie und evangelische Theologie, Physik und Germanistik, Geschichte, Kulturwissenschaft und British Studies. In meinen bisherigen Gesprächen mit den Kolleg*innen wurde deutlich, wie unterschiedlich die Ausgangsvoraussetzungen sind, die Zahl der Studierenden und Doktorand*innen, der befristeten Postdocs und Professuren, die Höhe der Drittmittel und der Bedarf an professionalisiertem Wissenschaftsmanagement. Die Umsetzung einer Departmentstruktur wird daher immer institutsspezifisch sein und muss den Bedürfnissen und Gegebenheiten am Institut Rechnung tragen. Wie eine Umsetzung dann konkret aussehen kann, muss in statusgruppen-übergreifenden Task Forces gemeinsam erarbeitet werden.

Hochschulleitung

Aller Tatendrang bei der Weiterentwicklung der Personalstruktur hin zu einer Departmentstruktur an den Instituten wird nur dann zu tatsächlichen Änderungen führen, wenn die Hochschulleitung offen dafür ist und ihre Unterstützung bei der Umsetzung zusagt. Das war auch ein Grund, warum wir nach vielen Gesprächen an den Instituten nun vor dem Kuratorium vorgesprochen haben, um auszuloten, ob unser Engagement erwünscht (oder vergebliche Liebesmüh) ist.

Politik

Ein Strukturwandel braucht viel Engagement der Institute, Ausdauer und Mut etwas Neues zu wagen. Anreize kann dafür die Politik bieten, indem sie die Institute, die bei der Einführung einer Departmentstruktur vorangehen wollen, unterstützt. Das kann beispielsweise in Form von zusätzlichen Managing Director-Stellen geschehen, um den Transformationsprozess, der gerade am Anfang einen erheblichen Mehraufwand bedeutet, erfolgreich umsetzen zu können. Steffen Krach, unser Berliner Staatssekretär für Wissenschaft, hat seine Unterstützung für die Einführung von Departmentstrukturen erfreulicherweise zugesagt.

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Im Anschluss an meine bis hierher dargestellten Ausführungen haben meine Kollegen und Mitstreiter Prof. Dr. Tobias Rosefeldt aus der Philosophie und Prof. Dr. Tobias Kümmerle aus der Geographie dem Kuratorium ihre persönliche und institutsspezifische Sicht auf das Thema Departmentstruktur dargestellt.

Tobias Rosefeldt hat zu diesem Thema einen lesenswerten Artikel in der FAZ mit dem Titel Für eine Universität ohne Mitarbeiter veröffentlicht, in dem er seine Argumente für einen Strukturwandel darstellt. Zusammen mit weiteren Kolleg*innen aus der Philosophie veröffentlichte er außerdem ein Positionspapier mit dem Titel Nachhaltige Nachwuchsförderung: Vorschläge zu einer Strukturreform an Instituten für Philosophie.

Zusammen mit Tobias Kümmerle war ich Mitglied der Jungen Akademie an der Berlin-Brandenburgischen Akademie der Wissenschaften und der Deutschen Akademie der Naturforscher Leopoldina. Dort haben wir zusammen mit weiteren Mitgliedern den Debattenbeitrag Departments statt Lehrstühle: Moderne Personalstruktur für eine zukunftsfähige Wissenschaft veröffentlicht, der an das frühere Positionspapier Nach der Exzellenzinitiative: Personalstruktur als Schlüssel zu leistungsfähigeren Universitäten anknüpft.

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Die große Offenheit und der nachdrückliche Zuspruch der Mitglieder des Kuratoriums der Humboldt-Universität zu Berlin sowie die Zusage unserer Präsidentin, Departmentstruktur-Initiativen umzusetzen, sofern Institut und Fakultät das mittragen, hat bei uns zum einen große Freude zum anderen weiteren Tatendrang ausgelöst. Der nächste Schritt ist jetzt, mit den Kolleg*innen und Instituten zu überlegen, wie eine Weiterentwicklung der Personalstruktur an ihrem Institut konkret aussehen kann.